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新零售环境下,顾客运营的五条策略

朱永星 2018-11-13 14:05:13

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目前,越来越多的零售企业已经认识到用户价值的重要性,在打造新的会员管理体系。盒马、良品铺子、生鲜传奇都在围绕顾客贡献度、单客价值进行着不同的探索。新零售变革的核心一定是由以商品为中心转向以顾客为中心,终极目标是打造顾客价值。


其实大概7、8年前,那个时候还没有新零售的概念,也没有全球的概念,只是说在做基于数据的消费者变型这一块。


直到阿里的马云提出了新零售,包括阿里的逍遥子提出了全渠道,把这个新零售的概念提上来了。我们整个的理解是零售,其实有两件事情,一个是高效供应链,一个是对消费者需求的洞察。那么我们主要研究的方向是消费者需求的洞察。


其实大家都清楚,整个中国零售企业的发展其实是伴随着获客成本的变化,在不断的变化。

01

中国零售企业发展阶段


我大概把整个中国零售企业的发展分为以下几个阶段:


第一个阶段是2000年到2005年,基本上就是线下零售粗放式发展了五年,这个时候基本上开店就能赚钱。


第二个阶段是线下零售的一个精细化运营的五年,差不多是2006年到2010年,这个精细化主要体现在供应链的精细化上。这个时候并不是开店就能赚钱了,需要你做各种品类的管理等等,货架的管理,供应链的优化才能够获得一定的利润。


第三个阶段把它定义成是2010、2011年到2015年,这五年的时间,基本上是电商这一块的一个蓬勃发展年,其实也是一个互联网红利这五年。


现在可以看到2015年之后,纯电商这块也不灵了,为什么?拨开它发展的轨迹,你会发现其实是围绕着获客成本在变化。2000年到2005年这个时候房地产发展的比较快,其实房租还不很高,所以线下的获客成本是不高的。那么2005年之后,房地产的发展使整个的房租,提升,所以线下的获客成本提高,粗放式管理已经不行了。


那么,为什么2010年之后电商会OK?因为这个时候是电商红利,它的获客成本是比较低的,即使粗放式的管理,也能够cover掉你的运营成本,还是有一部分利润的。2015年之后,因为两大互联网平台形成垄断,其实获客成本又在增加,所以电商这一块的盈利空间被压缩掉了。


这个时候你会发现马云也好,刘强东也好,他们一个提出了所谓的新零售,一个提出来所谓的无界零售,其实都是差不多的内容。


一个从功能的角度出发,一个从消费者的角度出发,而我们要谈的主题是新零售人、货、场里面的“人”这一块的一个消费者运营。

02

对零售企业几大运营体系的理解


其实我们认为零售没有新旧之分,它无外乎几个运营体系。


1、供应链运营;

2、商品运营;

3、店铺运营;

4、消费者运营。


从2000年到现在,差不多7、8年过去了,整个中国的零售界里,它的供应链运营、店铺的运营、商品的运营,无论是从工具、方法论和人才都相对是比较成熟的。


但是唯独对零售企业最重要的消费者运营这一块,到现在,不管是从工具上,方法论上,还是从人才上都是极度缺乏的。


03

电商行业它所面临的几大挑战


目前整个零售行业,当然包括电商行业它所面临的几个大的挑战。


1、整个营销的变化


之前线下做营销,尤其做精准营销,其实只能叫活动,因为只是打折、促销、满减,它是对所有人做的,并不是对特定人群去做特定类型的营销活动。此时的零售商和消费者之间其实是没有连接,也没有感知的,就是你不知道你的消费者是谁,你也不知道他需要什么,什么价格合适……你都不清楚,所以你只能做这种活动,谈不上营销。


在新零售的环境下,它应该是什么情况?应该是基于大数据的,基于人工智能对消费者理解这个基础上去玩的,针对一群人、一组人,甚至一个人的这种精准的营销活动。


包括我们在给客户做营销的时候,通过什么方式去做,通过什么渠道、用什么内容,什么样的策略,这完全是不一样的。


就像大概7、8年前,我在一个零售企业,当时在做的就是说怎么样能够通过合适的渠道,在合适的时间,通过合适的沟通方式给客户来去传达或传递合适的产品。其实这里所说的“合适”,代表着大量的数据处理和对消费者需求的洞察。


2、供应链的变化


目前,99%的中国零售企业的采购人员都是在为自己采购。供应商跑过来说我有什么产品,家乐福、沃尔玛上了,你们是不是也上?他说好,那我们也上。


他们根本不清楚自己为什么要上这个产品,也不知道它的价格带、规格带、品类各方面是不是符合这个社区周边三公里、五公里消费者的购买需求。因此供应链的挑战,其实是采购人为自己采购,而不是在为消费者采购。


在新零售的环境下,每一个采购都应该是基于消费者需求的洞察。比如不同的小区,房价是不一样的,收入人群是不一样的,客户的购买偏好是不一样的,价格承受能力也是不一样的。这时如何确定你的定价策略、品类的组合策略,还有整个产品的情况完全都是不一样的。做不到千人千面,至少现在要做到千店千面,那么这个挑战就是怎么样能够真正的基于线下位置、社区居民覆盖的实际情况,去调整价格和品类。


零售企业目前还很少有人做到,因为什么?因为它缺数据。


3、运营的挑战


运营的变化,零售企业以前的组织设置商品部、物流部、采购部,那时的运营重点是产品、门店渠道和采购供应链。


而它的运营重点要发生改变了,要变成什么?就从产品渠道的运营,要逐渐转向消费者的运营,或叫消费者关系的运营,或者叫消费者价值的管理。


如果说我们想从产品的运营、渠道的运营转型消费者运营的时候,其实不是一句话,不是说上一套CRM系统,就解决问题了。


首先必须是老板层面战略思维的一个转变,如果战略认知没改变,那么其它动是没有用的。人和人之间的区别,以及企业与企业之间的区别是对于认知上的差异,认知不在同一个维度,你是三维认知,别人是四维认知,那么差距就拉开了,所以首先是老板对这个世界的认知的问题,你要转向消费者运营。


第二个就是组织架构是不是可以支撑去做消费者运营,你的组织架构还是传统的店铺运营和产品的组织架构,并没有一个专门去对消费者价值运营负责的组织架构,那是不可能转向消费者运营的。


第三是工作的流程,KPI各种工作机制转向以消费者运营来设计你的工作流程。你会发现很多企业天天讲“消费者第一”、“消费者是上帝”……而企业里真正接触消费者的人,却可能是公司里职位最低的,比如说店员或客服人员,并且不是进行运营赋能、数据赋能和工具赋能,而是凭经验、凭传统的对口的培训来让这些营业人员去服务好所谓的上帝,本身就很扯。

04

如何建立以消费者为中心的组织架构


第一步要做的事情,老大的脑袋要转变思路。


第二个是什么?我们要有一个独立的组织架构做保障。这个组织架构,一般情况下应该是在集团公司,至少是副总级别的人来担任老大的一个会员运营中心。


第三块就是整个公司的业务流程要发生改变,就是从商品采购,营销企划到售后服务,都转向以顾客为中心的流程,顾客会在中间,采购、服务、财务、物流、门店是在周边的。


总部给接触顾客的这些门店进行赋能,门店可以更好的去了解顾客和服务好顾客,真正的把顾客当成朋友和知己。


第四块就是我们要建立起顾客的数据中心。现在你会发现一个很可悲的事情,线下零售的pos交易里面的会员消费占比,只有20~30%,也就是说你的顾客为什么来你不知道,为什么走你也不知道。


所以要建立起顾客的数据中心,这件事情是转向顾客运营的一个非常重要的一步,我们要把各种数据沉淀下来。


第五个要素,就是你需要一个功能强大的CRM系统,而且能够支持全渠道。


第六就是你有没有一个独立的会员运营团队,你虽然前面建了流程,建了架构,买了工具,建了数据中心,但是你没有人,没有操盘手,没有方法论,其实是没有用的。

05

会员运营


关于会员运营,主要包括两大部分:一是新客获取;二是老顾客价值的提升。


其实在讲新零售的时候,马云提出来几个点叫做可识别、可洞察、可触达,其实它有一个最重要的核心,叫可变现。因为你前面做的所有的事情目的就是变现,目的就是转化。


新客转化成交易顾客,交易顾客能够多次复购,然后连带率提升,客单价提升,Arpu值提升就是可变现。但是可变现,又是一个相当复杂的系统工程,它有很多的方法论在里面。


目前我们在做线下零售会员运营和会员CRM项目的时候,碰到了一个很大的痛点和问题,就是数据的问题,很多客户没有数据,数据脏乱差,几乎没有什么实用的价值。


提升会员价值其实可以总结成一句话,提升每资料利润。就是我们为了提升数据库的每资料利润,这个时候需要精准化营销。为了精准化营销,需要对会员进行洞察,消费者进行洞察。为了对消费者洞察,需要对消费者进行分组,做会员标签,那么我需要去建模才能产生标签。


这一系列流程才是真正消费者的精准营销、数据变现和消费者运营的一个正确的流程和步骤,而不是反过来。


目前99.99%的中国零售企业都没做营销,天天就是开门做生意,等着别人来,还是交易思维,并不是用户思维。他们关注的是当前的每一笔交易赚不赚钱,而用户思维考虑的是这个客户在我这个企业的生命周期里面,我赚不赚钱,这才是一个核心点。


朱永亚洲品牌策略实战导师


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