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【微招聘】预测零售业未来十年:五大趋势将颠覆性改变

小宝招商 2018-11-08 15:40:35


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人们容易高估未来三年的变化,低估未来十年的变化——比尔盖茨。


我们面临着技术呈“指数级增长”的机会,这必将会是消费品零售业天翻地覆的十年。


业态:极致者才能生存

  

EST原则


“good,better,bEST”,EST代表着最高级。最便宜,最齐全,最便利,最专业,最体验,EST定位明确的零售商未来才有机会,这是“极致化生存”的未来。

  

大家都能做到“最齐全”。下一个十年,电商的称呼和实现途径发生了变化。这种变化让所有的线下门店也都是“电商”,这也就没有了所谓的电商,零售业几乎都是线上线下的结合体。最齐全,不需要物理上的实物存在,像大卖场这种定位在分销齐全、选择众多的零售业态,受到的冲击也最大。

  

购物中心代替大卖场,成为“最体验”


以沃尔玛为代表的大卖场,提出过“零售娱乐”的说法,这个口号已经让给了购物中心。儿童娱乐,电影,餐饮,这些服务和体验使购物中心真正成为社区枢纽,一站式欢乐到底。一部分大卖场中的专柜转型为Mall里独立运营的品牌专营店,借用一下客流,当然是哪里流量大哪里就有价值。

  

品类专业店占据了“最专业”


未来,连锁药店、母婴店、化妆品店这三类专业店甚至可能整合成一种终端“个人护理店”。购物者在这类店中寻找最专业的产品和专业意见。与人面对面的专业服务,是这类业态的核心价值。

  

连锁药店和社区医疗、居家养老等一起组成健康模块,伴随着社会老龄化的进程,是潜力最大的业态;

  

化妆品店2015年155,564家,未来十年是整合的阶段,大量的并购重组,门店升级,最后成为寡头垄断的业态,是折腾的十年;

  

母婴店2015年66,980家,今后数量不会再有大规模的增加,经历一个起伏后,十年后数量减少,服务等内容和质量都有很大提升。

  


CVS代言“最便利”


2008年,全国平均每43,143人拥有一家CVS,2014年,降到了18,758人,在CVS最发达的上海,每5000人拥有一家,台湾是2500人左右,日本是2000人左右。未来十年,中国会补上这个数字,伴随着八倍的终端数量增长。

  

连锁便利店的门店面积有扩大的趋势,最后会达到小型超市的规模,而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。CVS必定会凭借一己之力,建起社区等日常生活服务模块,未来属于CVS。

  

大卖场在EST模型中没有清晰的定位


沃尔玛、麦德龙2015年同比几乎没有增长,乐天玛特、家乐福负增长,而全家等小型超市和CVS的增长,差异明显。


道路艰难,大卖场需要调整尴尬的定位,两条路可以走:


1
在没有Mall的地区,它会扮演Mall的角色,保持较大规模,提供店内的多种体验,尤其是发育出各类“店中店”的形式;

  

2
在有Mall的地区,它会缩减到5000平米的营业面积,成为大型超市,成为“快消品+生鲜超市”的组合。

  

 

市场:消费持续升级

  

2015年第4季度,尼尔森全球消费者信心调查显示,中国的消费者信心指数最高,达到 107,美国100、日本79。尽管中国经济在 2015年增速放缓,为 6.9%,但消费者的消费欲望并不受影响,还持续上涨,并激发了一系列升级。

  

品类升级


中国2015年人均GDP达到8016美元,不同的人均GDP水平,品类的成长性不同,而背后是消费者意识的转变。

  

未来十年中国GDP的增长不会低于6%,持续的高速发展,注定了有些品类凋零,有些品类亢奋。

  


产品升级


过去几年,中国快消品销售量增长幅度持续下降,但销售额的增长平稳,靠的是产品升级,用各种形式提升了单价,但并没有带来更多的消费量需求。

  

在本土产品升级不能满足的,成就了海外购,而海外购抵挡不过国家税务政策,总体来讲是没有未来的。在产品升级方面,“灵活、快速”是小企业的通行证,“规模、标准”是大企业的墓志铭。

  

服务升级


品类消长、产品升级对品牌商是天大的事,但对零售商影响不大,只要及时调整产品组合就好。


消费升级背后带来的服务升级对零售商而言是一个危险的机会:


一方面,人们在意体验,开始愿意为更好的体验付额外的钱,这突出了线下生意的现场体验优势,为线上线下融合,实现“新零售”提供了基础动力;


另一方面,中国的线下零售当年正是因为体验差,才给了电商巨大的机会。

 

渠道:线上线下融合

  

电商下半场


这些年电商们把容易干的都弄的差不多了,眼下面临的都是深水区难题,以及越来越高的物流成本和新客成本。在这些难题面前,线上线下在同一条起跑线上。对于电商,想再进一步通过优化价值链的效率和成本来提升利润,优化整个产业链,才能挤出更多的利润。

  

真实的商圈+虚拟的商圈


“线上和线下就像两个规格不同的筛子,都流失了一部分用户”,如何让线上客户贡献更大的价值,让线下用户每一个人、每一次购买,每一个产品都成为流量入口,整合线上线下也是未来十年的主旋律。

  

我揣测,阿里会以某种姿态开设自己的CVS,它有能力在中国开出海量CVS,好处可以列出20条,坏处是固定资产可能投入偏大,肉身太沉重。


如果它真的哪天真想干这件事,把大量的淘品牌导入到自己的线下零售终端,实物销售与虚拟销售相结合,同时掌握周围商圈多数购物者的画像,可以进行精准的购物者促销,实现交易闭环,再加上菜鸟物流,相当强大。


供应链:物流职能被剥离

  

物流的核心是效率,是最低成本,最低运输成本,这个力量推动着零售商们不断地打破限制,一路向前。它们的朝气蓬勃,只是在经济规律下的迫不得已。

  

物流职能从零售商中剥离出来,同一配送中心服务多家零售商。在经济规律操控下,经营者必须追求投资回报,每天算计着一道线性规划题——当产出一定,求成本最低。在零售商的体系中,物流是分工清晰独立模块,也是最大的成本之一。

  

我揣测:首先,零售商的配送中心会从零售商的运营系统中剥离出来,成为独立的利润中心;随后,独立的配送中心之间的横向联合,形成了新的物流商业体,可以服务多家零售商。这个过程通常由产业链资本推进。

  

零售商负责卖货,解决“愿意买”的问题。它们吸引购物者,留住购物者,动用一切手段让人们持续消费。物流公司负责订货与配送,解决“有货卖”的问题。

  

物流成本的下降不再靠规模,要靠技术,物流科技推动成本的不断降低。


购物者:忠诚度越来越低

  

信息越流畅,忠诚度越低


美国人公布了一个统计,Facebook用户密度越高的地区,离婚率也越高。


Facebook出面否认了这件事,这使我认定了该统计的真实性,道理大家都懂,毕竟约起来更便利了。

  

商业信息会越来越流畅,购物者对某家店的忠诚度会越来越低。维护顾客忠诚度是下一步零售商的首要大事。

  

传统小型零售商有生存空间,但在维护客户忠诚度方面挑战巨大,他们必定要借助外来力量,有两股力量:

  

1
专注于客户关系管理的专业服务公司,比如说国内的考拉先生,北美的fivestars、foursquare、shopperclick等等,帮助小型零售商进行客情管理,落地忠诚度计划,兑现奖励,让零售商更高效地维系自己的客户;

  

2
“快消品B2B”公司,希望把小型终端纳入自己的网络,从产品选择、补货到客户管理,都帮它们管起来,这种公司无论对品牌商还是零售商,都有帮助。

  

这样的公司现在大几十家,好些种模式,但接下来在三年内一定剩不了几家,没有会员卡的会员制管理。没有卡片,没有填写资料,支付账号即会员,微信支付和支付宝都有巨大优势。

  

微信已经在推广“支付+会员”的解决方案,帮助零售商增加会员,提高活跃度,减少会员流失,据腾讯自己说“形势喜人,非常好”。而支付宝在阿里零售通中也扮演着重要角色,同样的道理,消费者在小店使用支付宝,就意味着办理了会员卡。在这方面,别人的机会不多了。

  

常规的日用消费品,同质性强,消费者在做这些购物选择时乐趣不大,那些欢快地挑选洗衣粉的人,通常心智都不是很成熟,在成长上还有很远的路要走。在这些品类中,零售商给出“建议清单”就很有意义。


比如,食品类别中的小包装米、油,家庭用品中的厕纸、清洁剂、洗衣液,个人护理品类中的牙膏、洗发水等,都适合。

  

在满足客户需求、价格优势、零售商毛利三者之间找到平衡点。客户一键确认,直接到家,和桶装水没什么区别。


我在文中用来看很多肯定的语气,是因为不想总是羞答答地暗示这是我的揣测,谁对未来的判断都是揣测,历史由随机事件构成,未来也不一定意味着进步,充满不确定性。


但有一点不用揣测:十年后,战士还是战士,家禽还是家禽,你怎样,你的世界就怎样。让现在的你变得更强,是你能为未来所做的一切。


来源:联商网




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联系电话:15928096431 胡经理


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